Mall & Retail

Detrás de él hay dos décadas de experiencia ejecutiva y dos libros: El Renacimiento Minorista y La Reingeniería en el Retail.

Al doblar la esquina de la segunda década del siglo XXI, Retail Dive, le hizo una entrevista para conocer su visión de la industria en los próximos 10 años. A continuación el contenido de la entrevista.

Durante la última década, los retailers parecen haber adoptado finalmente el comercio en línea e incluso en todos los canales. En la próxima década, ¿cuánta más evolución prevé? ¿Qué es lo que está frenando el comercio electrónico?

DOUG STEPHENS: donde nos encontramos hoy es al final del comienzo del comercio electrónico. En 2019, se realizó una transacción en línea de un poco más de $ 3 billones de dólares en el comercio minorista global y se componía en gran medida de los tipos de productos que son relativamente fáciles de negociar: productos electrónicos, boletos de aerolíneas y eventos, zapatos y una gama de otros artículos básicos. Sin embargo, la oportunidad sobresaliente es que quedan $ 27 trillones en la economía minorista global, incluidas cosas que son compras fundamentalmente más complejas.

¿Qué artículos que consideramos resistentes al comercio electrónico ve que los compradores compran cada vez más en línea?

STEPHENS: Proyecto que para 2033, la mayoría de nuestro consumo diario se realizará en línea. También nos sentamos hoy en la cúspide de lo que yo llamo la economía de reabastecimiento.

Pero cosas como automóviles, joyas, bienes raíces, alimentos perecederos, productos farmacéuticos, muebles para el hogar, artículos de lujo y productos de mejoras para el hogar: estas y otras categorías complejas de productos representan la próxima frontera del comercio en línea y empresas como Alibaba, Amazon, JD.com y otros trabajarán agresivamente para desbloquear ingresos en cada uno.

Para hacer esto, explorarán una gama de nuevas plataformas, sistemas, capacidades de envío y tecnologías para mejorar dramáticamente la confianza del consumidor en la compra de estas categorías en línea. Todo el concepto de cómo compramos en línea también cambiará dramáticamente.

El futuro del comercio minorista verá una integración completa de tecnologías como la realidad aumentada y virtual, el internet de las cosas, el embalaje impulsado por sensores y los dispositivos conectados. Esto dará como resultado un impacto exponencial en los volúmenes de comercio electrónico.

Mientras tanto, sin embargo, ¿el ladrillo y el mortero no siguen siendo fundamentales para el retail, incluso si a menudo también parece atrasado?

STEPHENS: En el futuro, todos los minoristas, excepto los más convenientes, comenzarán a utilizar sus tiendas como medios para adquirir clientes y sus plataformas de medios como tiendas para realizar transacciones.
Dicho de otra manera, los medios son ahora un costo de ventas y el alquiler ahora es un costo de adquisición de clientes. Los minoristas que pierden o ignoran este cambio lo harán bajo su propio riesgo.

¿Qué errores están cometiendo los retailers con sus tiendas y cómo ve evolucionar las tiendas físicas?

STEPHENS: Esto es lo que a veces olvidamos. Si se para en una esquina de una calle metropolitana de América del Norte, el 99% del comercio minorista que verá a su alrededor fue construido para tener éxito en el siglo XX. Lamentablemente, esto significa que está construido para fallar en el siglo XXI. Para entender por qué, uno debe apreciar que el viejo modelo para el comercio minorista dependía casi exclusivamente de medios pagados y publicidad para llevar a los consumidores por el embudo de compra a las tiendas físicas para comprar bienes.

Este ya no es el caso. Cada vez más, los medios, en todas sus formas, se están convirtiendo en la "tienda". El hecho es que el 66% de las veces, cuando se le ocurre a un consumidor estadounidense que necesita un producto, se dirige directamente a Amazon para buscarlo. No es un centro comercial, centro comercial o tienda, sino Amazon. En esencia, los medios (en una variedad de formas) se están convirtiendo en la tienda. Los comerciantes en línea pueden mostrar más productos, proporcionar información de producto más precisa y sólida, y realizar transacciones sin problemas con un solo clic. Los medios no se están convirtiendo simplemente en la tienda, se están convirtiendo en la tienda definitiva.

Por el contrario, sin embargo, las tiendas físicas están pasando por una evolución muy diferente pero correspondiente. Las tiendas físicas ya no son simplemente un canal para la distribución de productos. Ya no actúan como el punto final en el embudo de compra.

Entonces las tiendas no desaparecerán, pero ¿cuán importantes serán?

STEPHENS: Las tiendas físicas se están convirtiendo en un poderoso canal de medios y, muy a menudo, en el primer punto de contacto entre marcas y consumidores. A medida que los consumidores se arraigan cada vez más tecnológicamente, anhelarán muchas más y mejores experiencias físicas de venta minorista. Por lo tanto, los espacios físicos ofrecerán a los minoristas y las marcas la oportunidad de atraer al consumidor a la historia de la marca, ofrecer una experiencia de marca y producto notable e inmersiva y, en última instancia, impulsar su relación con los consumidores. Una relación que luego puede vivir en múltiples canales de compra.

Las tiendas físicas no solo serán un poderoso canal de medios, sino también el canal de medios más manejable y medible en términos financieros.

En la próxima década, ¿con qué fuerzas deben lidiar los retailers para tener éxito?

STEPHENS: Hay una gran variedad de desafíos que enfrentan los minoristas. La polarización de la riqueza y los ingresos continuará afectando a la clase media en la mayoría de las economías desarrolladas. Los baby boomers continuarán gastando menos, lo que requerirá que las marcas descubran las necesidades y sensibilidades de los consumidores más jóvenes. La tecnología continúa avanzando a una velocidad incomparable. La globalización está reduciendo el mundo y llevando al mercado una procesión interminable de marcas desafiantes.

Pero todos estos desafíos son superables, siempre que una empresa tenga el liderazgo correcto. Por lo tanto, el desafío y la oportunidad más importantes para el futuro es establecer un liderazgo efectivo en sí mismo.

¿Qué implica el "liderazgo efectivo"?

STEPHENS: El líder del futuro debe hacer varias cosas.

Deben condicionar a los consejos e inversores para que acepten una atmósfera de constante experimentación, iteración y cambio. Deben infundir curiosidad en sus equipos y una disposición a pensar lateralmente y de manera divergente sobre las posibilidades, en oposición al pensamiento lineal y convergente que la mayoría emplea hoy en día. El líder del futuro debe estar constantemente empujando a la organización fuera de su espacio seguro y desafiando el statu quo. Deben estar dispuestos a ir más allá de su comprensión actual y hacer cosas sin precedentes, a menudo con poca o ninguna información de respaldo. Deben ser calculados tomadores de riesgos con un don para construir equipos talentosos.

También está la nueva realidad financiera. Si bien los ingresos milenarios finalmente se han acelerado con las generaciones anteriores, su riqueza y activos netos continúan cayendo. Muchos continúan asumiendo una importante deuda estudiantil y el costo de la propiedad de la vivienda está fuera del alcance de muchos.

Esto ha creado un triple golpe para los minoristas. Hoy tienen que servir a consumidores infinitamente más exigentes e informados, presionados por una menor riqueza neta y una mayor deuda, que también tienen un sesgo hacia el gasto experimental. Para cualquier minorista calibrado para servir a los baby boomers durante los últimos 30 años, significa una revisión completa del negocio y un replanteamiento de la experiencia de sus clientes.

Con tales complejidades, ¿qué necesitará un minorista para comprender a su cliente?

STEPHENS: Cuando se funda la mayoría de las empresas minoristas, el propietario generalmente tiene un conocimiento íntimo de sus clientes porque pasan gran parte de su tiempo interactuando con ellos. En algunos casos, el propietario mismo es un consumidor del producto y, por lo tanto, entiende de manera innata las necesidades y preferencias de sus clientes desde su experiencia personal. A medida que las organizaciones escalan, esta comprensión intuitiva se disipa y el liderazgo pierde contacto con las necesidades del cliente.

Es entonces cuando el poder y la toma de decisiones se alejan de las líneas del frente del negocio hacia el centro de la organización. Y en lugar de hablar directamente con los clientes, las empresas contratan empresas de investigación y realizan estudios y grupos focales, ninguno de los cuales puede reemplazar la intimidad e inmediatez que la compañía ha perdido con su base de clientes. En lugar de emanar de la línea del frente, la estrategia comienza a ir cuesta abajo, a menudo desconectada de la realidad del cliente. Y, finalmente, la disonancia entre la empresa, sus empleados y sus clientes se vuelve fatal.

Por lo tanto, el desafío para las organizaciones es llevar el poder, la autonomía y la toma de decisiones a las líneas del frente y dejar que la información de las líneas del frente informe la estrategia más amplia. Para lograr esto, la estructura de la empresa y sus programas de compensación deben promover esa dinámica.

Entonces, ¿"conocer a su cliente" es un fenómeno universal y antiguo? ¿O también está evolucionando? Dicho de otra manera: ¿qué es lo mismo de, por ejemplo, un cliente de una tienda por departamentos de mediados del siglo XX y el cliente de hoy y del futuro?

STEPHENS: En general, debemos centrarnos mucho menos en las diferencias matizadas en las necesidades entre segmentos de consumidores individuales o cohortes demográficas. Nos hemos obsesionado con segmentar a los consumidores en "personas" o "arquetipos", cada uno con necesidades a veces diametralmente diferentes.

Las marcas y los minoristas serían más sabios al construir su propuesta de valor para abordar necesidades humanas más profundas y más universales. La necesidad de seguridad, reconocimiento, pertenencia, entretenimiento, inspiración, propósito y respeto, etc., son cosas que todo ser humano desea y necesita. Si más minoristas se enfocaran en dominar estas amplias necesidades humanas, en lugar de comprar en perfiles demográficos y psicográficos, tendríamos una tasa de fracaso mucho menor en el comercio minorista.

La tecnología ha desafiado y permitido a los minoristas en la última década. ¿Qué tecnología en el horizonte cree que será importante que la industria minorista comprenda o adopte?

STEPHENS: Primero, mi respuesta como asesor comercial es, ¡depende! La tecnología más importante en el horizonte depende subjetivamente del posicionamiento de mercado de una empresa, la esencia de la marca y la experiencia del cliente. Siempre recomiendo que una marca trabaje hacia atrás desde su diseño de experiencia del cliente hasta opciones sobre tecnología.

Por ejemplo, para que la robótica de Walmart reemplace a los trabajadores humanos puede ser fundamental como un medio para reducir los costos operativos y mantener precios bajos. Sin embargo, para Nordstrom, la tecnología más importante puede ser la inteligencia artificial (IA) para permitir a los asociados de ventas información y herramientas de servicio más efectivas, todo en un esfuerzo por justificar precios más altos.

Ahora mi respuesta sin filtro: creo que la IA será la tecnología más profunda del próximo siglo en el comercio minorista. Cambiará fundamentalmente todos los aspectos, tanto de la parte posterior como de la parte frontal del comercio minorista. Todo, desde los procesos de fabricación, el envío, la logística, la gestión de inventario, la dotación de personal, la capacitación y la experiencia del cliente, se reformará directa y dramáticamente en virtud de la inteligencia artificial. Los consumidores también comenzarán a operar con la creciente ayuda de sistemas, plataformas y aplicaciones habilitados para IA. Así como confiamos en tecnología como el GPS para navegar del punto A al B, usaremos tecnologías de inteligencia artificial para navegar de manera similar en la vida de nuestros consumidores.

Finalmente, vamos también más allá de eso. ¿Qué deben entender los minoristas sobre el futuro independientemente de la última tecnología?

STEPHENS: solo hay dos opciones estratégicas disponibles para los minoristas que desean sobrevivir en la próxima década. O vende algo que nadie más vende (lo cual es cada vez más difícil en una economía globalizada) o vende lo que vendes de una manera que nadie más lo hace. Esto significa romper el guión en su categoría, idear experiencias nuevas y convincentes y reinventar cómo la gente compra lo que vende.

En esencia, el proceso de venta único que crea se convierte tanto en un producto como en el producto mismo.

Fuente: Retail Dive

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