Mall & Retail

En particular señalamos que muchos de los paradigmas del Brand Management no estaban respondiendo bien a dos grandes fenómenos: el primero el ascenso de los canales, y el segundo la complejización del mercado a través de segmentos, geografías y categorías. En general argumentamos que el Brand Management y la idea de organizar el mercado a través de “categorías”, de lograr masividad a fuerza bruta, y de que las marcas de consumo masivo tenían un solo cliente, el consumidor, y que a él subordinaban su relación con el canal, estaba haciendo crisis. 

En esta entrega entonces vamos a desarrollar una teoría alternativa, desde los principios de la TEE, sobre cómo realmente pensar acerca de las marcas de consumo masivo en este nuevo mundo.

Antes de presentar los conceptos nuevos que hemos desarrollado para entender las marcas desde la TEE, veamos un ejemplo práctico de éxito en el mercado construyendo una marca. 

A continuación, un ejemplo de cómo piensa un estratega emergente sobre el crecimiento de una marca. Empiece el lector a comparar ese discurso con el del “marketero” típico:

El video muestra a Manoj Bhargava, fundador de 5-Hour Energy una de las marcas más valiosas construida en las últimas décadas y que reenmarcó su categoría. En la anterior entrega hablábamos de cómo todas las marcas ganadoras estaban en el fondo reenmarcando alguna categoría, y este es un ejemplo contundente de jugar a ganar, más que jugar por jugar, que creemos es lo que hacen muchas marcas cada vez más, y en el fondo, practicar el principio de estrategia que el primer hard choice (elección difícil)  es llevar el juego a donde lo puede ganar.

Más allá de ser una anécdota, este ejemplo sirve para ilustrar un gran punto, y es que toda marca exitosa en el fondo está construida sobre un breakthrough (descubrimiento) similar, es decir un re-enmarque de la categoría.

Como lo anotamos en la anterior entrega, una teoría sobre construcción de marcas debería siempre partir del valor como la base de todo. A continuación, planteamos nuestro Framework (marco de trabajo) sobre construcción de marcas, que conecta las 4Cs del valor de la TEE, a las disciplinas de construcción de marca, y que busca mostrar de forma visual que en la base de toda marca está el valor. 

Este Framework, que llamamos la pirámide VMDC de construcción de marca, sintetiza las dimensiones clave para que una marca pueda crecer, y por esa vía es la esencia de la TEE aplicada al mundo de las marcas, en especial las conocidas como de consumo masivo.

Una marca crece en la medida que es valiosa, memorable, disponible y comprable, en ese orden lógico ocurre el proceso de construcción de marca. La estrategia de la marca es, entonces, acerca de cómo jugar a ganar a través de ese sistema y por supuesto resultara en un sistema internamente coherentes de “hard choices” a través de ese orden lógico.

El Valor como la Base de Todo.

Toda marca genuina nace de la observación, no de estudios de mercado. Esto es cierto en el caso de 5-Hour Energy, pero también lo es en el caso de marcas ganadoras en Colombia como Bon Ice o Vive 100, y en general de la mayoría de marcas que hemos podido acompañar en ejercicios de estrategia. Observar el mercado involucra verlo desde una perspectiva única y propia en dos dimensiones: La estructura del mercado que se enfrenta, y el comportamiento de los consumidores. Todas las grandes marcas se construyen sobre breakthroughs (avances) en alguna o ambas de esas dimensiones. Esto es fundamental.

Sin embargo, la mayoría de las discusiones de marca, de la gran mayoría de marcas fallidas o declinantes empiezan por la búsqueda de crecimiento sin antes reflexionar sobre cuál es realmente el juego que puede ganar la marca. Esto lleva a mucho crecimiento no rentable, bajo la idea de que con alguna táctica creativa de mercadeo podrán hacerse con un lugar en el mercado. Ideas como que se busca ser un buen segundo, o el “síndrome del 1%” donde se cree que con un porcentaje chiquito de un mercado grande ya se lograría tener un negocio interesante, todos son síntomas de que no se está jugando a ganar.

El discurso “marketero” moderno sufre de dos males que dificultan jugar a ganar. El primero viene de los que creen que el secreto de ganar es buscar una diferenciación como sea, la diferenciación irrelevante, y en el proceso fragmentan el mercado de maneras cada vez más rebuscadas, con unos conceptos cada vez más platónicos, sobre temas cada vez menos relevantes. El segundo viene de los que creen que las marcas deben apelar a todo el mundo, que hay que estar en todo el mercado, y que para ganar hay que sencillamente buscar más volumen. Quienes no logran alejarse de este discurso penetrante terminan sin crecimiento o con crecimiento no rentable.

Por eso es urgente una Teoría de la Estrategia Emergente del Brand Management  TEEBM; para ofrecer a quienes de otro modo van a quedar atrapados en el ecochamber (persona que se encuentran únicamente con creencias u opiniones que coinciden con las suyas), de ese discurso que son la mayoría.

La Estrategia es acerca de ganar en grande, más que de jugar en cancha grande que es el terreno de la aspiración, la declaración y casi siempre de la derrota. Por eso en la esencia del PTW esta reducir el juego a la zona de la cancha donde se puede ganar, pues es muy poco probable que uno pueda entrar a un mercado grande a ganar en grande. Así como es improbable que uno cree un mercado nuevo que sea grande. Por eso el volumen primero que el valor es el síntoma de los “candidatos a loser”, quienes son la mayoría. Eso está super-claro en la TEE.

Entonces, Jugar a Ganar para una marca realmente es acerca de revelar un comportamiento del consumidor en el que se pude ganar frente a la estructura de mercado que se enfrenta. En el mundo del consumo masivo, ambas dimensiones (comportamiento del consumidor, y estructura del mercado) están mediadas u opacadas por una visión de “categorías”. Lo interesante es que estas son demarcaciones arbitrarias sobre el mercado (que realmente opera y compite de maneras mucho más complejas) y están cargadas de paradigmas.

Un buen test para saber entonces si se está jugando a ganar es si nuestra definición del negocio de la marca cuestiona alguna regla aceptada de la categoría. Si no se parte de esto, va a ser muy difícil que la marca logre realmente encontrar un espacio en el mercado en el que pueda ganar. Si se piensa como los competidores, es imposible salirse de la convergencia y jugar a ganar. 

Todas las grandes marcas, o historias de crecimiento de marcas históricas, tienen en el centro, la ruptura de algún paradigma aceptado de la categoría basado en algún comportamiento del consumidor, o dinámica competitiva, que observaron. En el caso de 5-Hour Energy, el paradigma de que un energizante tenía que ser también un refresco.

Como se imaginará el lector, esto es difícil de conseguir planeando. Realmente es el resultado del choque con el mercado, y es por ende un proceso bastante emergente que requiere de observación y aprendizaje, más que de investigación tradicional de mercados. No es ni siquiera entonces que ese fenómeno se da una sola vez en el origen de la marca, y el resto es el desafío de cómo crecerla.

Una marca está permanentemente chocando con un mercado distinto todos los días, y por esa vía siempre expuesta a resultados emergentes, ya sea sobre sus números propios o en el comportamiento de los consumidores con la marca. El rol de los estrategas de marca entonces es revelar cómo la marca está ya interactuando de forma valiosa pero sorpresiva con el mercado para entonces poder construir en esa dirección con mayor consciencia. Es el efecto Dolly Parton, “encuentre donde el mercado dice que usted es valioso, y sea eso consciente y sistemáticamente”.

El valor es la base de todo. Jugar a ganar es hacerse valioso para un segmento del mercado y crecer la marca desde allí.

¿Quién Valora?: Las Marcas como Plataformas.

Nuestros lectores, estrategas emergentes en continuo aprendizaje, saben que la pregunta del valor está incompleta sin una reflexión profunda sobre quién realmente está valorando. Aquí de nuevo vale la pena volver sobre el video de 5-Hour Energy.

Lo más interesante del video es que captura en esencia que 5-Hour Energy se construyó sobre dos breakthroughs fundamentales, uno del lado del consumidor, pero el otro del lado del canal. Bhargava se dio cuenta que el paradigma de que un energizante tenía que ser una bebida no sólo no explicaba ciertos comportamientos del consumidor, sino que además lo condenaba a competir por espacio de refrigerador en el canal con jugadores sumamente establecidos. Tan importante como llevar el producto a un envase más pequeño fue el de llevarlo a que se vendiera como una categoría de impulso en el check-out.

Como ya lo anotamos en la primera entrega de este artículo, la mayoría de las marcas ganadoras de la última década están sintiendo la presión del canal cada vez más intensamente. Luchan para hacerse más eficientes, desarrollan actividades para “defender” sus marcas, pero el proceso de erosión continua.

El problema como siempre está en paradigmas de la TDN. Lo anunciamos en la primera entrega y lo reiteramos en esta cuando dijimos “el cliente es el consumidor y el canal se subordina a esa realidad”.

Ante el ascenso de los canales en la última década se ha vuelto cada vez más importante entender el valor del lado de estos. Pero esto presupone que las marcas los entiendan como cliente. Y una vez se concluye que hay dos clientes igualmente importantes, ninguno subordinado al otro y cada uno con su propia lógica de valor; entonces la única solución posible es ver a las marcas como plataformas.

Esta visión platafórmica, lo que significa en la práctica es que crecientemente las marcas ganadoras se están organizando para ganar frente a dos tipos de clientes. 

Marcas que están ganando frente al canal, y que desde esas posiciones privilegiadas entonces están ganando frente a shoppers. Ambos tipos de cliente entonces son de igual importancia para la marca, y así como en Uber hay equipos dedicados a construirle valor a los choferes, y equipos dedicados a crearle valor a los pasajeros, también las marcas tienen que organizarse desde el valor a ambos tipos de cliente. Una plataforma implica entonces dos propuestas de valor, dos Where-To-Play/ How-To-Win, y la magia ocurre cuando estas se complementan y refuerzan entre sí a partir de capacidades distintivas de producto y portafolio que gane frente a ambos clientes.

De esta forma se entiende mejor el verdadero desafío de estrategia de las marcas en la actualidad. Por un lado, contrario a mucho del discurso marketero/publicitario, los consumidores están cada vez más distraídos, no tienen mucho involucramiento en las decisiones de compra de la marca, y la conveniencia de su viaje de compra está primando sobre cualquier otra consideración. El momento de compra, el shopper, se ha vuelto cada vez más importante. Así mismo frente al desafío de construir disponibilidad física de manera rentable estamos viendo que está habiendo cada vez más canales, cada vez más enfocados, cada vez más poderosos. 

Esta visión platafórmica además es una que explica mucho mejor las verdaderas fuentes de valor de la marca como negocio y pone el foco en ellas. Que me acuerde de la marca, que sepa qué hace, que me la encuentre fácil, que la pueda comprar fácil, y que tenga pocas objeciones para hacerlo es la base de mucho valor. Más que intentar diferenciarse en conceptos muy refinados muchas marcas están olvidando la relevancia de estos beneficios como el secreto para ganar. Conseguir una posición privilegiada en un canal, estar bien exhibido en el mismo, todo esto es mucho más importante.

Asimismo, esta nueva TEEBM, no solo explica superiormente las fuentes de valor de la marca, sino que también explica mejor su crecimiento, como lo propone Bryan Sharp en su best-seller How Brands Grow, en sí misma también una gran critica al discurso “marketero”. Aunque este es un concepto muy útil, creemos que se queda corto; Sharp haría bien en leer la Estrategia Emergente para que el próximo libro que escriba sea How to Grow Brands Profitably.

La teoría de Sharp, -Una marca crece en la medida que crezca de manera coherente su disponibilidad física y su disponibilidad mental- conecta de forma coherente con nuestra propia TEEBM. El valor como origen del crecimiento, dos clientes distintos ninguno subordinado al otro, cada uno con su ecuación de valor, internamente coherentes en una plataforma, donde cada lado coincide con cada una de las dos disponibilidades de las que habla Sharp.

Así las cosas, la disponibilidad física requiere la construcción de una red de puntos de disponibilidad a través de múltiples canales. La disponibilidad mental requiere de la construcción de una red memética de recordación cada vez más potente en la mente de cada vez más consumidores. La coherencia interna de la construcción simultánea de ambas redes es la que determina que la marca pueda crecer rentablemente.

Sharp plantea en esencia que las marcas compiten realmente en esas dos dimensiones y que mucho del mercadeo moderno ha estado enfocado en los problemas equivocados. Más que enfocarse en buscar una preferencia intensa y conectar de manera profunda con un consumidor, las marcas, plantea Sharp, son mecanismos para atraer a consumidores distraídos que no están muy involucrados en la decisión. Desde esta visión cuestiona mucha de las prácticas del mercadeo moderno que nosotros en Breakthrough llamamos jocosamente “el mercadeo de pelo teñido”

Así mismo Sharp plantea que el mercadeo moderno ha estado obsesionado con la diferenciación, el posicionamiento y con la personalización, y en el proceso ha olvidado la verdadera esencia del mercadeo que es cómo venderle a cada vez más gente. Esto, plantea Sharp, requiere hablarle a una masa distraída, más que a la individualización. La teoría de Sharp pone en duda dos de los pilares centrales del marketing moderno, la segmentación y la fidelización. Nosotros también somos críticos de ambos pilares, pero por razones distintas a Sharp.

Fuente:  Alejandro Salazar Founder Breakthrough. Autor de "La Estrategia Emergente y la Muerte del Plan Estratégico"